Kesalahan Produksi Terjadi, Mengapa Atasan Selalu Menanggungnya?
Rekap keluhan sudah sampai ke depo, tetapi catatan pengerjaannya belum menjawab kapan pesanan disiapkan dan bagaimana kekurangannya terjadi.
Ilustrasi konseptual. Kasusnya nyata; detail perusahaan disamarkan.
Keluhan jumlah atau berat barang muncul setelah pengiriman. Rekapnya disusun per divisi, lalu diteruskan ke depo, tempat barang disiapkan dan diproduksi sebelum dikirim. Penelusuran bergerak antara grup WhatsApp dan kertas checklist produksi. Pesan tentang kekurangan barang sudah ada, tetapi nama pelaksana dan jam pengerjaan belum menyertai rekap itu. Keluhannya konkret: ada barang yang tidak terkirim, berat yang kurang, atau jumlah yang berbeda dari pesanan. Rekap menyampaikan hasil yang diterima pelanggan. Untuk menjelaskan apa yang terjadi sebelum pengiriman, pemeriksaan harus kembali mencari potongan catatan sebelumnya.
Rekap yang berhenti di tingkat divisi juga menyatukan pekerjaan yang berbeda. Keluhan berulang dari pengerjaan yang sama terlihat serupa dengan keluhan yang tersebar di banyak pengerjaan. Dalam proses ini, biaya penggantian barang dibebankan pukul rata kepada Team Leader, yaitu atasan yang dimaksud pada judul tulisan ini. Pembebanan sudah berjalan, sedangkan jejak yang mendasarinya belum cukup rinci: tanpa catatan siapa mengerjakan pesanan dan pada jam berapa, biaya jatuh kepada Team Leader, bukan kepada bagian proses tempat keluhan itu bermula. Masalahnya ada pada hubungan antara keluhan dan proses produksi yang melahirkannya.
Sebagai pemimpin Divisi IT, saya bersama tim mengubah asal data untuk penelusuran tersebut. Pilihannya adalah memakai catatan yang lahir saat produksi berlangsung. Setiap pemindaian label menyimpan pelaksana dan jam pengerjaan. Tim IT membangun hubungan data itu di dalam proses kerja, sehingga pemeriksaan keluhan tidak bergantung pada formulir kesalahan tambahan atau pengawasan yang lebih ketat. Jejak pengerjaan mengikuti transaksi sejak pekerjaan dilakukan.
Hubungan itu menyambungkan penjualan, produksi, pengiriman, dan keluhan. Saat ada kekurangan yang diterima pelanggan, pemeriksaan mengikuti pesanan yang sama ke tahap sebelumnya. Waktu disiapkan dan waktu dibuat ikut terbaca bersama pelaksananya. Penelusuran ini menjawab kekurangan yang dibahas sebelumnya: pembebanan yang semula pukul rata kini punya rangkaian pekerjaan sebagai dasar penetapannya. Customer Service memakainya sebagai dasar pemeriksaan dan pencatatan tanggung jawab. Pencatatan pembebanan tetap dilakukan secara manual setelah kasusnya ditelusuri.
Salah satu detail keluhan memperlihatkan mengapa urutan proses lebih berguna daripada nama saja. Keluhannya masuk kategori jumlah barang yang tidak sesuai, dengan keterangan kosong di depo dan tindak lanjut berupa pengiriman susulan. Detail yang sama mencatat dua pelaksana beserta waktu disiapkan dan waktu dibuat. Pemeriksaan dengan demikian mempunyai konteks pasokan dan tindak lanjut. Nama di transaksi menunjukkan bagian proses yang perlu diperiksa; penyebabnya tetap dibaca dari rangkaian kejadian.
Pencatatan yang sama juga memberi acuan untuk pekerjaan produksi sehari-hari. Sebelumnya, produktivitas dinilai tanpa ukuran yang pasti. Ringkasan kinerja kemudian memuat jumlah pemindaian, berat pesanan, berat hasil produksi, perbandingan berat pesanan dan hasil produksi, dan jumlah keluhan per pelaksana. Rentang tanggal menyatukan pekerjaan pada periode yang diperiksa. Pembicaraan tentang kinerja mempunyai rincian transaksi di belakang angka ringkasnya.
Pemeriksaan harian memakai perbandingan berat pesanan dan hasil produksi sebagai salah satu penanda pencatatan yang perlu ditelusuri. Team Leader memeriksa pencatatannya dan membawa anjuran tindakan kepada kepala depo. Pembagian kerja ini menjaga perbedaan antara petunjuk dari data dan keputusan terhadap seseorang. Angka membantu menentukan bagian yang diperiksa, sementara keputusan tindakan tetap melalui pemeriksaan dan pihak yang berwenang.
Perubahan juga menyentuh waktu mulai bekerja. Sebelumnya, produksi menunggu penutupan seluruh pesanan hari itu. Setelah perubahan, barang yang stoknya tersedia mulai diproduksi begitu penjualan masuk. Produksi sebelumnya berlangsung sampai dini hari, berdekatan dengan kedatangan pengemudi pada pagi hari. Mulai mengerjakan barang yang tersedia sejak penjualan masuk mengubah urutan persiapan itu. Layar status produksi menyertai pekerjaan sepanjang shift. Pemantauan mengikuti progres yang tercatat di lantai produksi, sementara pekerjaan yang sudah mempunyai pesanan dimulai lebih awal.
Dalam pemakaian berikutnya, data produksi dibaca per divisi setiap bulan dan menjadi dasar komisi yang dibagi kepada anggota divisi. Rincian per pelaksana tetap menjadi bahan penelusuran pekerjaan. Dengan begitu, cara menghitung komisi mengikuti pembagian kerja yang dipakai, tanpa menyamakan setiap rincian transaksi dengan penilaian individu. Tim IT menyediakan hubungan datanya, sedangkan pemilik proses menjalankan evaluasi dan tindak lanjutnya.
Pelajaran saya dari perubahan ini: sebelum menetapkan siapa yang menanggung akibat sebuah kesalahan, dibutuhkan catatan tentang bagaimana pekerjaan berlangsung. Catatan itu memberi dasar yang lebih jelas untuk menetapkan tanggung jawab.